【产通社，7月19日讯】做工程的大部分工作是做决策，需要工程师对产品设计、项目管理、技术路线图、研究方向、技术团队领导等进行评估和决策。但是，决策很少是一劳永逸的事情，需要定期与他人互动，并随着时间的推移定期调整最初的决定。
飞机和宇宙飞船、汽车和卡车、住宅和建筑、化工厂和制造设施、通信和金融网络，以及许多其他复杂系统的安全、可靠性都依赖于自动化和控制系统。但是，控制工程的概念却与技术管理中的人为决策相关。
无论工程、还是管理领域，不确定性无处不在。在后一个领域，我们永远无法确定创新过程、市场预测，以及人们的个性和能力。事实上，不确定性看起来可能如此繁杂、巨大，以至于一些人会忍不住通过抛硬币来做出决定。
但是，大多数决策不是随机做出的，控制工程为不确定条件下的管理决策提供了见解。

心智模型和不确定性

心理模型（Mental models）涵盖了我们的知识、信念、假设、经验、观察和推理。但是，任何种类的模型都不是现实，充其量是精确的近似值，最坏的情况是完全错误的。因此，决策者必须认识到他们的心理模型和现实之间的差异，然后采取行动减少这种不匹配。
例如，为了开发飞机的控制系统，需要开发飞机机体的数学模型，而不是心理模型。对于数值精度，模型需要“足够的激励”，这意味着提供各种输入，如飞行操纵面的偏转等条件，并测量飞机如何对这些条件做出反应。
基于该数据，可以创建所需的精度模型，并将其并入飞行控制器设计中。数据必须足够丰富，这样相关的信号才能从无关的噪声中被提取出来。

决策很少是一劳永逸的事情。领导一个团队、管理一个项目、分配资源和承担一项设计都需要定期与他人互动，并随着时间的推移定期调整最初的决定。
这同样适用于人类决策的心智模型。监控一个组织或一个项目的日常运作，可能不会提供足够高信噪比的信息来可靠地更新心智模型。相反，特殊的任务和情况有助于实现目标。
例如，经理可以给团队成员一个具有挑战性的任务，以改善经理对员工的心理模型，而不是解决紧迫的组织需求。改进的心智模型可以帮助领导者在实际挑战性情况出现时确定员工的最佳角色。
无论如何努力，心智模型永远不会完美，总会有不确定性（Uncertainty）。因此，决策者要记住的一个重要教训：无论你知道什么，都仅仅是你知道。要抵制诱惑，不要认为你真的知道真相。
作为决策者，心智模型的对象包括你的组织、其他利益相关者和外部环境。但也包括你的自我模型。你需要清楚地了解自己的能力、偏好和环境，包括你的工作量，你工作的最佳速度，你在其他优先事项上的灵活性，以及你的动力。当然，你需要意识到你的自我模型也是不确定的。
人们通常并不像他们认为的那样了解自己。要对自己诚实，向信任的同事和朋友寻求反馈。不要做出防御性的反应；倾听反馈，然后反思。这样做，可以加强你对自己的了解。

动态反馈（Dynamics）

有时候，一个决定的效果不会马上显现出来，可能需要几天甚至几年时间。
一个简单的例子是，如果一家公司大幅增加研发投资，其利润会发生什么变化。在接下来的几个季度，由于R&D费用，利润可能会更低。一旦新产品推出，盈利能力才可能会增加。
一个没有认识到暂时的反向反应趋势并削减R&D资源的经理，会通过牺牲公司的长期活力来恶化而不是改善事情。这种短视的决定经常发生。
决策很少是一劳永逸的。领导一个团队、管理一个项目、分配资源和承担一项设计都需要定期与他人互动，并随着时间的推移定期调整最初的决定。在复杂的决策情况下，必须考虑这些动态。这些调整基于对进程和动态的监控，从而形成闭合的反馈回路。
时间延迟可能特别难以管理。如上所述，关于项目和流程的决策需要时间来产生影响。延迟可能由各种原因造成，包括沟通问题、新政策、人员配备问题、采购时间和报告流程。
要成为一个有效的决策者，你的心理模型应该包括对延误的估计。在控制工程和系统工程中，由反馈过程中的意外挫折引起的复杂性是众所周知的。对决策者来说，预测延误，并尽可能减少延误的能力是一项很有价值的技能。

将这些点连起来

心智模型、不确定性、动态反馈等概念之间的相互联系是深刻而迷人的，可为决策提供大量的见解。
一个例子是，控制工程中的鲁棒性-性能权衡。折衷指的是这样一个事实，即在高不确定性时期，无法在获得最高性能水平的同时保持稳健。这种见解是最优化中“没有免费的午餐”定理的基础，也就是说，没有一种决策方法在所有情况下都是最优的。
当不确定性因心理模型和现实之间的不匹配、噪音数据的存在，或外部干扰而增加时，决策应该不那么激进。相反，就应该通过逐渐改变和等待反馈信号来应对。换句话说，形势越不确定，就越应该两面下注。
最后，请牢记以下关键点：
（1）记住你所知道的，只是你认为你知道了，但这不一定是真相。你的知识总是不确定的。
（2）意识到你的决策所影响的系统和过程的动态性。记住，你行为的效果显现出来需要时间。
（3）继续努力改善你的心智模式。确保你所依赖的信号不会被噪音淹没。
（4）你对一个组织或环境的不确定性越大，你对自己采取的行动就应该越慎重。（作者：Tariq Samad，IEEE技术和工程管理协会前主席；编译：镨元素）