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二十多年来，我一直是高科技和医疗设备行业的独立顾问，为知名客户和初创公司服务。我曾被请来为这些公司提供管理问题、表现不佳的项目和工程运营方面的建议，因此我遇到了许多现代制造商面临的挑战和陷阱。
在这里，我列出了我经常遇到的10个问题，以及减轻或避免它们的方法。
1.明确接口
详细描述所有系统和子系统接口，无论它们是物理的(硬件)还是非物理的(如软件或系统与其本地环境之间的间接耦合)。将接口分配给一个或多个接口经理，以跟踪分界并管理与这些接口相关的所有协议和问题。当您的团队不单独负责产品或系统的开发，并且您需要与开发伙伴合作时，这一点尤其重要。您的可交付成果的边界是事情通常出错的地方。
项目范围的清晰定义对于准确确定这些潜在的麻烦边界是至关重要的。不要假设范围对所有人都很清楚；它不是。澄清，写下来，并与团队和利益相关者分享，并在开发工作开始之前完成。在这些范围讨论中，您将直接体验到在没有明确文档的情况下，人们在解释范围时的创造力。
2.不要过度定义与临时共同开发者的关系
除了正式员工之外，项目团队通常还包括临时工，这些临时工要么是根据合同聘用的，要么是来自合作伙伴组织。(后面这些工人往往是作为一个完整的团队来的。一种常见的方法是通过指定他们的子项目、建立可交付成果以及截止日期来开始与这些员工的关系。毕竟，这是你如何让他们保持警觉，不让他们拖延更多的时间，对不对？
不对。这些(通常是模糊的)合同协议将会引发关于合同变更、范围讨论和不断升级的无休止的争论，这不会带来任何结果，只会导致双方之间的不信任和更多的延迟。
相反，一种更有效的共同开发方式是将这些临时的同事和团队整合到项目中，并像对待组织中的正式成员一样对待他们。使用集成的团队提供了更多的灵活性，更有效的合作，更少的沟通错误和更少的误解——简而言之：更快的开发。整合的团队更快乐，更有动力，因此更有生产力。此外，使用集成团队可以释放管理带宽，使其专注于其他事情，而不是与您的合作伙伴和供应商发生冲突，最终增加业务价值。
3.坚持实事求是的质量管理
优雅的技术解决方案很棒，但通常产品开发工作中的惊喜部分相当有限。事实是，确保产品质量是一件艰苦的工作：遵循仔细考虑过的流程并处理相关的文档——这是很少有人喜欢做的事情。您有开发和推出新产品的业务流程吗？你真的遵循它们了吗——这意味着你有一个有效的验证机制？“哦，是的，我们有质量管理体系，”这是经常听到的回答。但是，你和你的团队成员彻底理解并应用它了吗？退一步讲，坦率地说：它是否可以追溯到80年代，只是在这里或那里做了一些调整？它真的能满足当今的业务需求吗？还有意义吗？它是否臃肿、充斥着样板文件和浪费——你做这些事情仅仅因为那是你一贯的做法吗？
一个质量管理系统的描述跨越800多页，跨越100多个文档，这是不可行的。这是一个真实的例子，虽然不是每一页都必须阅读，因为大多数文档只是一个空壳，只包含预格式化的文本，这可能更糟。要尽量简短，最多50页。
不要让规则变成一件笔挺的夹克。如果你有很好的理由需要偏离质量管理体系，无论如何都要这样做——但是要记录下变化，看看你是否需要永久地修改规则以适应当今的需要。
4.不要混淆计划和日程安排
许多人把计划和日程安排混为一谈。但它们并不相同。规划第一：你需要做什么来完成这个项目？这个计划基本上是它将采取的所有步骤的总结。说清楚点，尽可能详细地列出所有步骤(例如，工作分解元素、工作包和backlog用户故事)。如果不是所有的细节从一开始就非常清楚，也不要担心；不断完善。这迫使你提前思考未来的挑战，并为解决这些挑战制定计划，包括解决这些挑战所需的技能、人员、资源和预算。但是一旦你有了一个计划，不要只是添加日期来创建一个时间表，然后交给你的人。
实际执行工作的团队成员需要对他们工作包的各自交付周期给出输入。不要为他们这样做；你会错过目标，团队也不会对时间表负责。也不要到处插入缓冲区；让它尽可能的真实——毕竟，这是一个最好的猜测，每个人，包括利益相关者，都需要这样对待它。不这样对待它，创造一种错过最后期限会影响职业生涯的氛围——“人头必须滚动”的心态——只会激励团队成员和子项目经理在时间表上增加各种不切实际的缓冲。同时，应该分析错过的截止日期，并将错过的原因反馈到回顾会议，以便团队可以改进。
5.对整个团队进行项目管理培训
与一般的想法相反，项目管理不是由项目经理或经理们来执行的(也不是他们的唯一职责)。事实是，项目是由整个团队管理的，不管你是否承认这一点。换句话说，你可以有一个不关心结构和控制的团队，并增加一个伟大的项目经理，但你仍然会以混乱结束。这就是为什么我坚信应该对整个团队，包括最初级的成员，进行项目控制技术的培训。
6.将研究与开发分开
不要把研究纳入你的产品开发项目。产品开发应该是以新的方式结合最新的技术，尽管是经过验证的。创新在于新的组合，但不要试图通过整合尚未自身验证的技术来创新。成熟中的新技术，未经证实的技术需要几年甚至几十年。这并不意味着一家公司不应该尝试开辟新天地或提出大胆的想法。只是不要假装新产品将在明年或后年上市——除非，你想欺骗不诚实的投资者或公司领导层开始高风险、无止境的旅行，看不到目的地，甚至连一个清晰的想法都没有。(不过，提醒一句，这样的航行可能会以坐牢告终。)
让一个团队在开发的同时进行研究是没问题的——但是要把研究和常规的开发工作分开，并把研究项目标记出来。因此，相关风险和未来挑战的全部分量对所有参与者都是完全透明的。如果研究没有成功，你将为自己节省资源，否则你会浪费在死胡同式开发中。
7.演示是不够的
演示是让整个团队和所有涉众更新和参与的好方法；它们比塞满表格和图表的枯燥演示更吸引人。但是，演示的使用不能成为跳过文档的借口，也不能让你放弃对产品和潜在科学的彻底理解。否则，演示只会导致通过试错进行开发：更适合消遣而不是专业开发。
8.指导委员会应该做什么，不应该做什么
指导委员会的目的是帮助开发人员和项目经理解决他们自己无法解决的障碍。这包括绕过组织内的路障，缓解高层次的问题，如与能力或人员可用性相关的问题、增加预算的请求，以及与战略发展合作伙伴或表现不佳的供应商的冲突。
指导委员会不应该做的是通过为项目团队工作来“帮助”项目团队。换句话说，如果你对市场需求、技术规格、工程师分解电子设计或建立代码库的方式有强烈的意见，离开指导委员会，加入项目团队。否则，你只会阻碍项目，制造很多挫折，最终甚至可能毁掉整个努力。
9.不要纠结于分析一个项目处于哪个阶段
不要太在意开发中的产品现在是处于这个阶段还是那个阶段，例如，预开发还是原型开发。阶段用于避免在最终无法上市的产品上浪费精力和资源，创建检查点，以便尽早终止潜在的失败。这就是为什么所有分阶段开发的变种都遵循相同的原则：从高风险/低成本到低风险/高成本。最初，你试图消除根本无法上市的风险；然后，在最后阶段，你投入大量资金和资源来建设生产线，并建立将提供市场支持的现场销售和服务组织。只要记住这一点，你会发现项目是处于第二阶段还是第三阶段真的没什么大不了的。避免无谓的争论，在以后阶段修复任何与某个阶段相关的特定缺失的可交付成果，记录与过程的偏差，并继续前进。
项目阶段能够在早期做出可行或不可行的决策。然而，放手去做总是更容易；终止一个项目需要勇气——这是许多“到了就死”的项目拖延的主要原因。如果标志大多是红色，就大胆一点，越早大胆越好。
10.产品开发是针对马拉松运动员的，而不是短跑运动员
产品开发有时会是艰苦而枯燥的工作。不管公众会怎么想，开发一辆电动汽车并没有什么花哨或浮华的地方。你的团队必须经历一次又一次的失败，一次又一次的挫折，并且在工厂里花很长时间将设计成功地转化为生产。确保你有合适的人来做这项工作。如果有人抱怨这个或那个工作低于他们的常春藤联盟训练或卓越智力，让他们离开团队，让他们晋升到管理职位。产品开发是为那些不抱怨、无论如何都坚持下去、明白这一点的顽固分子、女士和先生们准备的，是的，这也许不是世界上最令人兴奋的工作，但电缆插头也需要设计，否则整个产品就会散架。是的，目前使用的螺钉破坏了法规电磁兼容性，让我们尝试这些不同的螺钉，重做所有测试，看看它如何坚持。
心态、做这件事的意愿，以及适度的好奇心，比令人印象深刻的简历或某人名片上花哨的头衔更重要。（来源：ieee spectrum；编译：Donna Zhang，张底剪报厂）
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