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产通社:企业数字化不是选择题,而是一道必答题
2020年9月25日    

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【产通社,9月25日讯】受新冠肺炎疫情的刺激,越来越多的企业把“数字化转型”作为中长期发展目标,一些领军企业已经从数字化实践中取得了明显的收益,大多数在修炼内功,通过智能化管理及运用,建立、完善、优化数字化核心与业务创新平台。

埃森哲研究表明,智能制造首先不是简单地生产智能化的产品,也不等同于生产环节的自动化和人工智能的替代和智能化,而是由数据驱动的全方位的数字化转型。

对于制造企业,工业4.0和智能工厂是未来方向,通过融合制造过程、数据分析和人工智能,确保用最高效和最具效益成本的方式生产出高质量的产品。这就要求企业首先通过自身在数字科技和数据管理方面的能力,打造数字化营销的平台,构建智能化数字供应链。

张底剪报数据显示,木林森股份有限公司(MLS CO. LTD)近日与用友网络合作,通过用友商业创新平台、云计算、大数据等新技术,构建数字化运营平台体系,提高整体决策水平,降低经营风险,实现千亿战略目标。


制定企业数字化目标


木林森曾考虑过使用一款德国企业的软件,好处是全球化的企业,信息化程度也是全球化的,对正在加快全球发展步伐的木林森来说,也是非常需要的;但不足之处则在于,其系统相对更为成熟,一旦定下来了就难以接受频繁变动,或者再改动就需要花很长时间。 

木林森副总经理罗燕说,企业数字化的目标有两大方面,一是激励团队更好地创新,二是要对市场有快速反应。


数字化转型效果明显


对木林森来说,数字化转型并不陌生,但整个过程并非一蹴而就,更像是一场“马拉松”赛跑。

2018年,木林森宣布投资16亿打造工业4.0示范项目。在此之前,企业的数字化是“一块一块”的,最早是财务系统数字化,后来是人力资源系统数字化,公司在发展的不同阶段虽然也都在推进数字化,但并没有形成完整的体系。

在智能制造环节,在工厂已经实施超过3年,初步形成了机台联网、线上管控,尽管数据联网了,但中间还有一块没有打通,例如生产和财务之间,如何有逻辑有结构联系起来,数据能驱动决策。 

在业务层面上,围绕产供销,把业务过程数据化,业务流程尽量做成在线上跑、线上传递、线上追踪;在管理层面,尽可能让每一个层级的各种信息和数据能够及时的主动汇集,把异常信息及时给到相关人员,即靠数据去驱动业务。 

成效方面,木林森数字化转型效果也非常明显,除了对市场快速反应,库存减少、周转速度加快。砸进去了几千万,虽然不像其他有实实在在的收益,但企业抵抗力增加了,应对风险的能力也增加了。
 

最大难题在于员工习惯 


对企业来说,系统的切换,不容有一丝一毫的失误,如果因为系统问题而拿不出报表,这都会造成极大的风险。

对员工来说,已经习惯原有系统,需要重新学习,实际上增加了工作量,而且从一个思维切换到另一个思维,内心是有些抗拒的。 

为破解思想障碍,木林森将数字化转型定为“一把手工程”,首先是企业高层召集各业务负责人,让他们看到转型的决心,并制定奖罚制度,更重要的是,用友团队也会去到每个业务线上,与员工深度交流,了解员工在工作中遇到了哪些痛点,希望作出哪些改变,让员工清楚知道转型是解决业务难点的契机。 

木林森摸索出了一套成熟经验,即数字化转型一定要深入业务了解行业痛点。例如,木林森研发在中山,制造在江西,过去图纸上传过程中,是靠邮件、传真传输,但瞬息万变的市场中经常会有产品需要调整。稽查中就发现,因为产品调整,一些原材料买回来就没再使用过,造成严重浪费,对此,木林森决定加强对产品全生命周期管理,所有人在系统上看到的都是同一张图纸,修改的信息也是同步的,这就避免了买材料、多开模具等造成的浪费。 

罗燕说,“数字化已经不是选择题,而是一道必答题。早做比晚做好。”对一个还在扩展中的公司来说,业务比较复杂,子公司又比较多,一定要增强管理的透明度,所有人看到的是同一套数据,才能推动有效管理。
 

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